面上项目执行过程中，项目负责人可否变更？

1. 面上项目执行过程中，项目负责人可否变更？

面上项目中的自由申请和地区科学基金的项目负责人一般不得代理或更换。遇有特殊情况（如出国、病休等）离开该项目研究一年以内的，项目负责人须安排合适人选代理，并报项目依托单位及对口科学部备案；擅自离岗及离岗超过一年的，须更换合适的项目负责人，由项目依托单位专报对口科学部审批。如无合适人选或未经批准，则应及时办理中止手续。
　　青年科学基金项目负责人不得代理或更换。

2. 国家自然科学基金面上项目的参与人可以变更吗?

可以修改，但要经过批准。 申请人申请国家自然科学基金资助，应当以年度基金项目指南为基础确定研究项目，在规定期限内通过依托单位向基金管理机构提出书面申请。
申请人申请国家自然科学基金资助，应当提交证明申请人符合本条例第十条规定条件的材料；年度基金项目指南对申请人有特殊要求的，申请人还应当提交符合该要求的证明材料。
申请人申请基金资助的项目研究内容已获得其他资助的，应当在申请材料中说明资助情况。申请人应当对所提交申请材料的真实性负责。

扩展资料基金管理机构对已受理的基金资助项目申请，应当先从同行专家库中随机选择3名以上专家进行通讯评审，再组织专家进行会议评审；对因国家经济、社会发展特殊需要或者其他特殊情况临时提出的基金资助项目申请，可以只进行通讯评审或者会议评审。
评审专家对基金管理机构安排其评审的基金资助项目申请认为难以作出学术判断或者没有精力评审的，应当及时告知基金管理机构；基金管理机构应当依照本条例规定，选择其他评审专家进行评审。
参考资料来源：百度百科-国家自然科学基金

3. 面上项目负责人工作单位变更时，研究项目应如何处理？

项目负责人工作单位发生变更时，项目负责人可提出请示报告，说明将其负责的项目转到调入单位执行，但事先须征得调入和调出单位同意并出具证明。请示报告经对口科学处审核同意后办理变更手续。如调入单位不具备条件，项目仍可保留在原项目依托单位执行但须有符合条件的项目负责人接替（不包括青年科学基金项目），如无合适人选应办理中止手续。

4. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度

　　转载，供参考。
　　软件开发项目进度控制
　　一、影响软件开发项目进度的因素

　　要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：

　　1、80-20原则与过于乐观的进度控制

　　80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。

　　2、范围、质量因素对进度的影响

　　软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

　　如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

　　3、资源、预算变更对进度的影响

　　资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

　　预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

　　4、低估了软件开发项目实现的条件

　　低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。

　　首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验；

　　其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。

　　另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。

　　5、项目状态信息收集的情况

　　由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。

　　如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”

　　6、执行计划的严格程度

　　没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误，执行错误的计划肯定会产生错误。如，计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中，除了这种错误之外，还可能因为项目执行上的错误，造成项目的麻烦。例如，项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外，如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能进行有效的管理，也会造成进度上的延误。

　　7、计划变更调整的及时性

　　渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

　　8、未考虑不可预见事件发生造成的影响

　　假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响（即项目按时完成是基于如下假设：人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动）。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑，在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况，新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成；约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如牺牲进度、质量等等；假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，但是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。

　　9、程序员方面的因素对进度的影响

　　程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制：一是技术完美主义、二是自尊心。

　　技术完美主义的常见现象是，有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因，会匆忙先做编码等具体的事情，等做到一定程度后会想到一些更好的构思，或者看到一些更好的技术的介绍，或者是觉得外部构架可以更加美化，或者是觉得内部构架可以更加优化，这样他们会私下或公开对软件进行调整，去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响，相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本，可能对软件开发进度造成较大的影响。

　　自尊心的常见想象是，有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时，倾向于靠自己摸索，而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决，否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教，可能摸索几天的问题别人早就解决了。

　　10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性

　　对软件开发的各个过程分类过于精细，制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有弹性，造成的后果是，定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果，按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”，强行的规定会使人产生一些错误的认识：如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情，那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档；另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了，而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误；如果上下阶段是同一个人，就可能非正式地修改上一阶段的错误，但占用的时间和精力却是下一阶段的，并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是，用户在合同中限定了提交软件系统的时间，实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的，但计划只能按照合同来进行，所以要不用户让步，要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统，完成系统的安装，但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象，系统虽然安装了，但可能是没有经过严格彻底测试的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整块功能省略，有的是省略了某些功能的某个过程，如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能，而是实现了比较粗糙的功能。这样，系统交付并不意味着项目的完成，而在项目交付之后还要花更多的时间。

　　11、其他因素

　　以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面，除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素，这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等，都会对项目进度造成影响，这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举，只能在此分析一些常见的因素。

　　不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。

　　尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。

　　项目进入实施阶段后，项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要项目经理去平衡。

　　二、项目进度控制的目的

　　项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。

　　1、根据计划进行监控

　　项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目干系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；在项目的里程碑对项目的成果进行评审。

　　2、管理纠正和预防措施

　　项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。

　　项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，特别是软件开发项目的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况比计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。

　　如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。

　　3、在各种项目目标中进行平衡

　　如果经过评估确定项目确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围（如某些中间文档）、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的那些目标，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要就立即采取纠正或预防措施。指望不采取纠正和干预措施，问题就自行消失的想法是不现实的。问题越早发现就越好改正，造成的影响和损失越小。问题越提前发现就越好采取预防措施，可以用最小的代价避免造成损失。基于项目实际进展情况，就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况，以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。

　　软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键，若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。

　　三、软件开发项目常用进度控制措施

　　1、项目进度控制的前提

　　项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。

　　在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。

　　项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。

　　2、项目进度控制主要手段

　　项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。

　　项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：

　　a、对上一阶段计划执行情况的描述
　　b、下一阶段的工作计划安排
　　c、已经解决的问题和遗留的问题
　　d、资源申请、需要协调的事情及其人员
　　e、其他需要处理的问题

　　这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。

　　在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。

　　在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：

　　检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。

　　做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。

　　及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。

　　3、进度控制内容

　　从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：

　　（1）项目经理监督并控制项目进展情况；
　　（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；
　　（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；
　　（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。

　　技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。

　　在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。

　　软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。

　　4、不同阶段的项目进度控制

　　从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。

　　准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；

　　需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。

　　实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。

　　为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。

　　5、关于进度落后时的“赶工”措施

　　进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

5. 面上项目负责人工作单位变更时，研究项目应如何处理？

项目负责人工作单位发生变更时，项目负责人可提出请示报告，说明将其负责的项目转到调入单位执行，但事先须征得调入和调出单位同意并出具证明。请示报告经对口科学处审核同意后办理变更手续。如调入单位不具备条件，项目仍可保留在原项目依托单位执行但须有符合条件的项目负责人接替（不包括青年科学基金项目），如无合适人选应办理中止手续。

6. 该如何应对IT实施项目中的问题

以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。
1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论
有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。
2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西
一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。
3、出了问题要及时回应
是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。
4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞
作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌：
1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油；
3)、忌没有解决问题的时间表；
4)、忌为自己方辩护；
5)、忌信口开河似的承诺
5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次
上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。
我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。
其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。

7. 软件项目管理实践之如何控制需求变更？

　　需求变更的控制关键在于建立建立相应的控制组织、变更控制和跟踪系统以及规范变更流程，主要有：
　　1、建立组织。项目启动时，需要尽可能的与客户沟通，建立正式的对变更进行控制的组织，成员包括双方高层（挂名）、甲乙双方的项目负责人、相关的需求负责人等。如果客户认为无需单独设置这样的正式组织，也会要求客户指定项目的负责人，每个相关的业务科室指定一名需求负责人，这样做的目的是如出现变更可以很快的临时组建一个对变更负责的组织，并且可以找到相应的负责人；
　　2、建立变更控制和跟踪系统。建立该系统的目的是统一管理需求变更和跟踪变更的状态，便于项目组测试人员、开发人员、系统分析员以及PM相互之间的沟通和交流；经比较和选型，可以选用了JIRA作为变更控制和跟踪系统；
　　3、规范流程。甲乙双方的项目组成立后，根据角色定义，确定变更流程。
　　1）变更申请。系统界面如按钮的位置、字段的位置的细微调整，不涉及到业务规则，对基线基本没有影响的变更，由测试人员直接在变更控制系统中提出；其他如操作风格的较大变化、业务规则的变化等，均要求客户提出电子和书面的需求变更单；
　　2）变更评估。由项目组组织人员对变更进行变更的合理性分析，变更替换方案分析，工作量的估算以及涉及什么模块、影响什么模块等影响分析；
　　3）变更决策。根据上节确定的沟通策略，与客户沟通交流，确定变更的处理方式；
　　4）变更实施。由测试人员在变更控制系统中填写变更信息（状态：待处理），由系统分析员填写处理方法和影响分析后交由开发人员实施（状态：处理中）；
　　5）变更验证。测试人员根据变更控制系统的变更状态反馈（状态：已解决），待相应的版本发布后，对变更进行验证测试，这时候特别要注意的是记录该变更的修改是否引起了该模块或其他模块产生缺陷。通常，测试人员根据系统分析员在变更控制系统中标注的影响模块，逐一进行回归测试，以确保不影响原有模块的前提下变更已正确实施；内部测试完毕后，如系统已上线，则由客户相关负责人在模拟生产环境中进行验收测试；
　　6）沟通归档。变更验证后，测试人员关闭变更（状态：已关闭），项目经理告知客户已测试完毕，沟通发布时间并说明那些模块可能有影响以及发现问题的反馈途径和方式。

　　通过以上几种手段，如执行实施到位，基本可以有效的把变更置于控制之下。
　　最后，值得一提的是，变更实施或者系统缺陷修复涉及到多方面的人员，可能牵涉软件系统中的多个模块，处理和验证的流程复杂，沟通等管理成本高昂，如果变更和质量控制不好，会直接影响项目的进度和成本。

8. 国家自然科学基金青年科学基金项目管理办法的实施管理

第二十一条 自然科学基金委应当公告予以资助项目的名称以及依托单位名称，公告期为5日。公告期满视为依托单位和项目负责人收到资助通知。依托单位应当组织项目负责人按照资助通知书的要求填写项目计划书（一式两份），并在收到资助通知之日起20日内完成审核，提交自然科学基金委。自然科学基金委应当自收到项目计划书之日起30日内审核项目计划书，并在核准后将其中1份返还依托单位。核准后的项目计划书作为项目实施、经费拨付、检查和结题的依据。项目负责人除根据资助通知书要求对申请书内容进行调整外，不得对其他内容进行变更。逾期未提交项目计划书且在规定期限内未说明理由的，视为放弃接受资助。第二十二条　项目负责人应当按照项目计划书组织开展研究工作，做好资助项目实施情况的原始记录，填写项目年度进展报告。依托单位应当审核项目年度进展报告并于次年1月15日前提交自然科学基金委。第二十三条　自然科学基金委应当审查提交的项目年度进展报告。对未按时提交的，责令其在10日内提交，并视情节按有关规定处理。第二十四条　自然科学基金委应当对青年基金项目的实施情况进行抽查。第二十五条　青年基金项目实施过程中，项目负责人不得变更。项目负责人有下列情形之一的，依托单位应当及时提出终止项目实施的申请，报自然科学基金委批准；自然科学基金委也可以直接作出终止项目实施的决定：（一）不再是依托单位科学技术人员的；（二）不能继续开展研究工作的；（三）连续一年以上出国的；（四）有剽窃他人科学研究成果或者在科学研究中有弄虚作假等行为的。项目负责人调入另一依托单位工作的，经所在依托单位与原依托单位协商一致，由原依托单位提出变更依托单位的申请，报自然科学基金委批准。协商不一致的，自然科学基金委作出终止该项目负责人所负责的项目实施的决定。第二十六条　依托单位和项目负责人应当保证参与者的稳定。参与者不得擅自增加或者退出。由于客观原因确实需要增加或者退出的，由项目负责人提出申请，经依托单位审核后报自然科学基金委批准。新增加的参与者应当符合本办法第八条的要求。第二十七条　项目负责人或者参与者变更单位以及增加参与者的，合作研究单位的数量应当符合本办法第九条第二款的要求。第二十八条　项目实施过程中，研究内容或者研究计划需要作出重大调整的，项目负责人应当及时提出申请，经依托单位审核后报自然科学基金委批准。第二十九条　由于客观原因不能按期完成研究计划的，项目负责人可以申请延期1次，申请延长的期限不得超过2年。项目负责人应当于项目资助期限届满60日前提出延期申请，经依托单位审核后报自然科学基金委批准。批准延期的项目在结题前应当按时提交项目年度进展报告。第三十条　发生本办法第二十六条、第二十七条、第二十八条、第二十九条、第三十条情形，自然科学基金委作出批准、不予批准和终止决定的，应当及时通知依托单位和项目负责人。第三十一条　自项目资助期满之日起60日内，项目负责人应当撰写结题报告、编制项目资助经费决算；取得研究成果的，应当同时提交研究成果报告。项目负责人应当对结题材料的真实性负责。依托单位应当对结题材料的真实性和完整性进行审核，统一提交自然科学基金委。对未按时提交结题报告和经费决算表的，自然科学基金委责令其在10日内提交，并视情节按有关规定处理。第三十二条　自然科学基金委应当自收到结题材料之日起90日内进行审查。对符合结题要求的，准予结题并书面通知依托单位和项目负责人。有下列情况之一的，责令改正并视情节按有关规定处理：（一）提交的结题报告材料不齐全或者手续不完备的；（二）提交的资助经费决算手续不全或者不符合填报要求的；（三）其他不符合自然科学基金委要求的情况。第三十三条　自然科学基金委应当公布准予结题项目的结题报告、研究成果报告和项目申请摘要。第三十四条　发表青年基金项目取得的研究成果，应当按照自然科学基金委成果管理的有关规定注明得到国家自然科学基金资助。第三十五条　青年基金项目研究形成的知识产权的归属、使用和转移，按照国家有关法律、法规执行。