新三板挂牌券商在审查企业时，着重考察哪些方面

1. 新三板挂牌券商在审查企业时，着重考察哪些方面

这个……其实券商入场尽职调查的时候，会有一个清单（大框就和已挂牌企业发布的《公开转让说明书》里的目录差不多，但实际上还会有一个底稿清单，内容比公告里的略多……但也不会多太多），这个清单就是券商着重考察的方面，券商会围绕这个清单，寻找企业里能够说明清单内容的各种资料、人员访谈之类的作为底稿支撑。至于着重考察哪些方面——最关注的是一些“硬伤”，比如：
1、大框前提（看看企业有没有一个靠谱的基础）：
五分开：业务、资产、人员、机构和财务的独立情况；
三独立：独立的生产、供应、销售系统,企业有自主独立经营的能力；
2、具体细节（内容比较零散，各家都不太一样）：
（1）历次股权变更是否清晰，是否存在股权代持；
（2）是否有偷漏税，是否要补缴税款（比如资本公积转增资本的过程，似乎可能涉税）——这个其实主要是券商提出来，然后会计师把关；
（3）国有资产是否有流失，如果有不确定的，可能得有上级主管部门的确认函（确认没有流失），如果拿不到确认函，律师一般会让企业出一个兜底协议（大概是说如果未来这个事情是个瑕疵……所有责任由控股股东或实际控制人承担，与挂牌公司无关）；
（4）房产和土地是否能一一对应，或者你是生产型企业，居然没有自己的房产和土地……这个事情看起来怪怪的，券商和律师估计也会纠结一阵子；
（5）未了结的诉讼、预期很快就会出现的诉讼……这种都会被重点关注
（6）长期未收回的大额款项（是否应当作为坏账处理）
（7）关联方资金占用以及占用挂牌公司的其他资源（需要早点归还）
（8）关联交易是否有失公允
（9）同业竞争（是否会直观的损害挂牌公司利益）……比如母公司和挂牌公司业务相同，可能券商会建议母公司修改公司经营范围
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以上供参考，欢迎各位路过的网友参与讨论，批评指正。

2. 要投资一个新三板企业需要考察哪些

1、要投资一个新三板企业需要考察的有：新三板预期收益，了解企业的行业背景，行业排名，公司的特色，技术的优势，团队的优势等。
2、“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因为挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”。新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业，公司带来很大的好处。目前，新三板不再局限于中关村科技园区非上市股份有限公司，也不局限于天津滨海、武汉东湖以及上海张江等试点地的非上市股份有限公司，而是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。

3. 新三板公司挂牌后有何考验

　一、企业家商业思维与习惯的升级考验。
　　
过去几年大都是在艰难的夹缝中生存与发展，有些商业逻辑在脑子里已根深蒂固，长期的运营习惯还停留在做小生意的思维逻辑上，特别是创业早期的习惯养成，喜欢打擦边球、算小帐，规则意识淡薄，规范化管理更是不会;能省就省，能不开票就不开票，换句话说从业务到财务再到税务，都不规范，反正企业是自己的自己说了算，想用钱很简单，自己拿着就走，随意花。
　　改制挂牌后成为准公众公司，其他股东进来了，特别是小股东，可能又是一些中层骨干都是跟着自己干过来的，在感情上还处于“带”的概念上。因此挂牌后的经营管理理念、价值观的升级转型将是考验企业家甚至高管团队的最重要的一个门槛。
　　习惯的改变是一个慢长的过程，更是思想境界、思维方式、情感境界升华的过程，这个过程需要营造一个全新的情境、氛围和机制，包括学习、内部管控、监督、从过去的“没有”到未来的系统而严密，要接受社会公众和监管机构的监督，既需要勇气更需要智慧!
　　
二、持续运行规范的考验
　　
成功挂牌后最大的难题是持续的规范、接受社会和监管机构的监督检查。随着三板市场的日趋规范、成熟和功能的完善，场外市场的分层管理、规则的精细优化，对挂牌企业的规范化监管要求越来越精细，企业在信息披露的处理上将从过去的股转说明书转向更广、更宽的信息层面面向社会。
　　那么对财务总监、董事会秘书、监事会和经营管理当局都是全新的要求。
　　首先是财务基础工作要满足会计准则、审计准则的标准要求，经营运作要满足现行法律法规的要求，特别是在公司治理、内部控制、业务规范上面要定期接受持续督导。
　　其次是持续处理好关联交易、同业竞争、独立性、营收增长等问题;再次是在三会一层运作层面真正体现公司治理、内部控制、风险规避等方面保障投资者权益;特别是如何更清晰地让投资者了解公司的有关运营情况，减少因信息偏差而产生的投资风险，同时将公司的商业模式、战略规划、业绩释放方面持续给投资人提供信心，以有效提高企业的投资价值。
　　基于这些要求，在公司的权力分配、责任落实、目标管理、资源配置上的各项规章制度的有效运行将是考验新三板挂牌企业现有领导班子的又一个重要环节。
　
　三、团队成长的考验
　　
随着融资规模的扩大，业务转型和产业层次的提升，对团队整体的素质要求在不断提高。而支撑这些要素成长的核心正是团队成长的速度和质量。这不光是学习的问题，还是一个适应和转化的问题。
　　学习的问题看起来简单，内训+外派，其实它最重要的不仅仅是去学习理论，更重要的是要将每个人的工作与新的要求结合起来，实现运行规范、标准、流程、资源配置、效率和质量的有机衔接。
　　比如ERP系统、生产和仓储自动化系统、数字工厂、智慧工厂和电商营销等;从创新的角度来讲，团队成长的核心标志是战略优势的再造。它必须要在生产方式、商业逻辑、效率、成本、品牌和核心技术、知识产权等要素上走出困境，并能引领企业在新材料、新产品、新工艺、新技术、新服务、新模式、新机制上创新，形成运行成果。
　　企业要在竞争上持续保持竞争优势，必然要在产业结构、体系建设和系统集成上创造优势，即符合现代产业体系的特征，同时要完成制造业与服务业的融合、产业与资本的融合、技术创新与机制创新的融合，实现这一目标，没有系统的策划安排是不行的。
　　一种新的业态模式将改变企业原有的生态体系，这是对这一批企业家的考验，这是思维、战术和战法的转型，因此企业家和创业团队的持续学习、知识接收、能力提升、工具应用、思维转化和实战技巧的练成，是进入资本市场后的第一个战役。
　
　四、战略转型的考验
　　
上新三板的一个最大贡献是通过引入战略投资者和中介机构辅导企业重新梳理产业链上的价值构造，重新审视企业所处产业的价值规模和捕获新的成长机会。
　　而在这一点上是否能抓住机遇，选对中介机构和称职的专家不仅靠运气，还要有眼光和胆识、胸怀。企业的战略转型首先是产业导向的再思考或者重构产业思维，调整方向或维度，寻找财富源头或构筑利润池子。
　　战略转型最重要的是寻找切入点、把握好战略机遇，这是每一个企业家必须思考的问题。融资不是唯一的需求，融智和整合资源，重构企业平台，打造新的竞争优势才是关键。
　　如果上了新三板融不到资或没有给企业带来根本性的改变，这是最大的失败。但我们注意到还会有不少企业中招，甚至在不远的将来，一大批仍未保持规范、没有突破天花板的企业还找不到突破口，在痛苦中等待“收购”，甚至摘牌退出，这将是一个残酷的笑话。
　　
五、商业模式落地的考验
　　
新三板挂牌前后的路演是每一家企业都必须做的功课之一。而商业计划书、股转说明书中披露的商业模式大都还处于一个概念阶段。一大批由券商包办的挂牌企业，商业模式是由辅导方提供的粗略的表述，而不是来自企业家的思想，甚至连商业模式是什么，商业模式的核心内容、本质、运行体系是什么都还没有完成落地设计。
　　在企业家脑海里隐约有个粗的框架，但要真正落地还不靠谱。
　　所以商业模式落地，是一个既有思想含量，又有技术含量、文化含量和理论含量的细活。它是一个产业生态化的企业发展与盈利逻辑系统，不可能用简单的公式或概念来包装或处理。
　　按我们的观察，在中小微企业里面，能把商业模式设计得妥贴并产生显著引导作用的企业还真的不多。这个问题我们专门做了个调查，目前市面上提供商业模式培训的机构很多，但大都是将商业模式固化成“罗盘”、“地图”、“路径”等等华丽的词句或包装成高大上的概念，根本没有把落地的套路教给企业家们;大部份是4个核心、6个模块、9个模块、12个、16个，21个要素等等，没有一家咨询机构敢声称能帮企业设计商业模式运行体系的。
　　因此商业模式落地的运行体系设计、优化和调整将是挂牌后的企业团队需要花很大的精力去消化、去思考、规划、设计、衔接和处理的问题。而且我们认为不同行业、不同的成长阶段、不同的团队素质、不同的战略定位，其商业模式的选择与落地的设计是不同的，它必须解决可操作、可控制、可调整的问题;而不能停留在概念上，更不能针对不同的企业开同样的处方，照搬同行的东西，去提供所谓的解决方案!
　　
六、管理升级的考验
　
一个企业管理体系、管理效率、管理素质决定了企业的可持续发展动力和积累能力。企业的管理体系是以人、财、物、事为纽带的资源配置与运行规则体系。新三板挂牌前的管理体系基础好坏直接影响挂牌后管理效能提升的空间和能量。
　　而几乎所有的新三板企业都舍不得花钱做前期培育，舍不各花钱做管理咨询和前期培训、梳理和辅导;导致管理体系升级的社会性需求仍然停留在企业家口头上。
　　管理体系是一个大系统，它包括了人机料法环财信各环节，首先是人力资源体系、技术进步体系、经营信息化体系、生产与定制管控体系、质量与品牌体系、营销与渠道、平台体系;财务与成本控制体系、安全与风险控制体系、公共关系与社会责任体系、公司治理与内控体系、资本运作体系等。
　　新三板挂牌企业要适应进入资本市场、业务扩张、产业链整合等新的竞争环境和运作，大部份的企业都需要进行组织再造、系统再造、流程再造、机制变革，全面提升组织的效率和能力。
　　因此，从梳理人、财、物、事、法到重构产业体系，价值链再造这是一个系统工程。从“道法术器”四个层面，都需要精心的安排、策划和运作。首先是三会一层的人事安排、团队思想整顿、行为作风整顿、心态教育和战略眼光聚焦、战略思想和行为模式的统一。其次是基础运行体系梳理、优化;如业务、财务、关务、行政事务、税务等“务实”体系进行全面梳理、优化。企业所有体系都必须围绕战略目标来做布局和配置。
　　因此，管理体系的梳理也是一个全局性的一把手工程，同时梳理完成后，转变管理方式，如股改后如果管理小股东、如果管理中高层骨干、如果管理其他普通员工，不仅在政策、机制上要顺应发展变化，而且在思想教育、岗位培训、职责考核、绩效评价、奖惩兑现和持续改善上要改变方式方法，而且要适时检讨改进效率。因此，管理体系和管理方式的转型对管理团队来说就是一个新的挑战，也是一个牵涉全局的考验。
　　
七、资本运营的考验
　
　中小微企业的资本运作是从过去的生产经营运作过渡到资产证券化、技术资本化、智力资本化和资源整合化、产业链整合甚至跨界整合上的一次飞跃。
　　大多数企业家在过去若干年，都只有间接融资，如抵押贷款、担保贷款外，就没有玩过其他的资本运作，对资本市场望而生畏，有点儿高大上的恐高症。
　　进入新三板这个资本市场，虽然还不是正式的资本市场，但它的功能就是进入了资本市场的练兵场、孵化器和预科班。因此，挂牌前后的资本运作不仅在范围、方式、体量、运行方式上有很大的不同，而且在金融产品结构、交易规则、监管机制和运行程序上也大大不同。学习和掌握这些不同的知识和技巧本身就不是一件简单的事情。
　　挂牌后就意味着企业家要开始去完成股权转让、股权质押、发行债券、发行股票等方式直接融资的操盘，从而获得成本更低、回报更高的回报。
　　在这里，企业家从创业家变成资本家，不但要熟悉商业环境，更要掌握资本市场的规则和交易技术，从商务谈判到文书处理、法律和财务上的概念、金融工具、杠杆的运作等方面都需要从零开始，特别是涉及到引进风投的策略、对赌协议、退出方式的设计、实施股权激励中的股权、期权设计等;从学习到理解、熟练掌握到应用等;再如企业的业务、资源如何重组、多元化主体如何分拆、股权如何置换、上下游企业如何并购、债务如何重组，涉及到商业价值的评估、定价方式、整合和优化技术、企业价值发现、市值管理等跨领域学科的知识和经验，这对于一大批土豪级的实际控制人来说，无疑是一个重大考验。
　
　八、企业文化升级的考验
　　
进入资本市场即向中小企业开启了一扇通往财富的大门，也有人说是新一轮造富运动。过去几十年大家虽然辛苦，但一直很团结。现有突然变成了千万、亿万富翁了，心态也可能慢慢变了，价值观的改变将导致一大批上市企业股东之间的利益冲突和矛盾的滋生，这个时候，企业的价值观和企业家精神将经受二次创业的严峻考验，而这恰恰是企业文化内涵从过去的朴素文化走向法治文化、创新文化的一次蝉变。
　　那么企业如何经受住考验，仍然保持企业家的创业精神，将企业引向更强大、更持久的发展道路呢?只能靠企业文化的提升和现代企业制度的进步来维护与发展人的意志和素质，以突破成长路上一个又一个瓶颈，实现跨越式大发展。