生产部经理绩效考核指标

1. 生产部经理绩效考核指标

亲亲~您好，很高兴为您解答。.产品 生产过 程合格 产品生产过程合格率=合格 批次/检验批 次*100% 合格:以制度 质量部判定为 批次:同一时间送检的同一 种品种为1 100%制度质量部2.定额成本控 定额成本控制率=实际成本/ 定额成本 *100% 成本包括:材 料成本、直接 工人工资、制 造成本 100% 财务部3.出货 及时率 出货及时率= 及时出货批次 /出货总批次 *100% 98% 营销部4.生产 效率提 生产效率提升率=当期产能/ 个月平均产能*100% 产能=入库产 量/生产员工 总工时*100% 入库产量:以 检验合格的入 库产品产量为 准。【摘要】
生产部经理绩效考核指标【提问】
亲亲~您好，很高兴为您解答。.产品 生产过 程合格 产品生产过程合格率=合格 批次/检验批 次*100% 合格:以制度 质量部判定为 批次:同一时间送检的同一 种品种为1 100%制度质量部2.定额成本控 定额成本控制率=实际成本/ 定额成本 *100% 成本包括:材 料成本、直接 工人工资、制 造成本 100% 财务部3.出货 及时率 出货及时率= 及时出货批次 /出货总批次 *100% 98% 营销部4.生产 效率提 生产效率提升率=当期产能/ 个月平均产能*100% 产能=入库产 量/生产员工 总工时*100% 入库产量:以 检验合格的入 库产品产量为 准。【回答】
设备考核指标【提问】
设备管理考核指标【提问】
设备管理指标考核主要包括:新度系数、不良资产率、利用率、完好率、可开动率、大 修完成率、故障停机率、修理费用率、有效运转效率、设备综合效率.”【回答】

2. 总经理的考核指标有哪些?

3. 总经理的考核指标有哪些?

总经理目标指标是什么？总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。 步骤/方法总经理目标指标是什么 总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。 利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。 用指标的形式表述，可分解成以下13个指标：销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）企业发展壮大需要具备哪些条件优秀的企业要想发展壮大，需要具备三个基本条件： 1、 优秀的产品和商业模式。一个优秀的产品和商业模式要满足各方面的利益，要有人卖、有人买、有人宣传、有人转介绍。2、 规范的业务流程。业务流程能规范企业销售行为，批量产生业务高手，实现产品最大化销售。3、 完善的组织系统。组织系统是提升企业管理成熟度的必经之路，是有效的激活及驱动员工的体系及机制。企业的强大都是有内部根源的，这三条正是企业强大的内部根源。为什么总经理要考核这13个指标 一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。更重要的是，要帮助企业建立一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。 杰克.韦尔奇的伟大在于为通用公司创造了一套风险机制，张瑞敏的伟大在于为海尔创造了OEC管理模式，牛根生对蒙牛的最大价值是创造了财散人聚的企业文化，这些都是帮助企业建立管理成熟度的。 所以，优秀的总经理，要建立企业的组织系统，建立企业的业务流程，量化企业文化，这些都将是企业发展的永恒的财富。 有些企业老总，认为最高的管理就是不用管理，无为而治，这其实同样是要建立在企业的管理已经成熟的基础上。当企业处于发展阶段、起步阶段时，无为而治并不是能适应一个大的企业、大的集团公司的方式，更不能帮助企业快速扩张，对抗外部风险竞争。

4. 总经理的考核指标有哪些

总经理目标指标是什么？总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。 步骤/方法总经理目标指标是什么 总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。 利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。 用指标的形式表述，可分解成以下13个指标：销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）企业发展壮大需要具备哪些条件优秀的企业要想发展壮大，需要具备三个基本条件： 1、 优秀的产品和商业模式。一个优秀的产品和商业模式要满足各方面的利益，要有人卖、有人买、有人宣传、有人转介绍。2、 规范的业务流程。业务流程能规范企业销售行为，批量产生业务高手，实现产品最大化销售。3、 完善的组织系统。组织系统是提升企业管理成熟度的必经之路，是有效的激活及驱动员工的体系及机制。企业的强大都是有内部根源的，这三条正是企业强大的内部根源。为什么总经理要考核这13个指标 一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。更重要的是，要帮助企业建立一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。 杰克.韦尔奇的伟大在于为通用公司创造了一套风险机制，张瑞敏的伟大在于为海尔创造了OEC管理模式，牛根生对蒙牛的最大价值是创造了财散人聚的企业文化，这些都是帮助企业建立管理成熟度的。 所以，优秀的总经理，要建立企业的组织系统，建立企业的业务流程，量化企业文化，这些都将是企业发展的永恒的财富。 有些企业老总，认为最高的管理就是不用管理，无为而治，这其实同样是要建立在企业的管理已经成熟的基础上。当企业处于发展阶段、起步阶段时，无为而治并不是能适应一个大的企业、大的集团公司的方式，更不能帮助企业快速扩张，对抗外部风险竞争。

5. 生产经理的绩效指标应该如何设计呢？

6. 我要一份管理人员的考核制度，总经理、副总经理实施目标考核，其他人员实行绩效考核，请各位帮助

员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下


总经理考核指标：
绩效 任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营目标的实现 是否达到董事会下达的销售收入指标 。
利润额30% 满足股东盈利性要求 是否完成董事会下达的年度利润指标（否决性指标） 。
市场占有率10% 保证长期利润的实现 是否完成董事会下达的市场占有率指标 。
应收帐款10% 保持合理的现金流量，防止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于 次 。
重要任务完成情况20% 董事会下达的其它任务，如上市等 任务目标与完成情况对比 。
管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算控制的计划性 不超过董事会批准预算 。
关键人员流失率3% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于 % 。
全员劳动生产率3% 提高生产效率和经营效益 劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提高% 。

7. 公司考核中，想把生产指标也融入到综合部门去考核，综合指标与生产指标如何匹配，

亲亲您好公司考核中，想把生产指标也融入到综合部门去考核，综合指标与生产指标可以这样匹配，1考核指标是考核方案的核心内容，对制造企业来讲，包括生产指标、经营指标、效益指标。效益指标是最难确定的，因为企业效益受制于外部的市场。不少企业在制定考核指标的时候，不考虑外部市场的变化，不考虑行业的整体状况，不考虑自身的制约因素，设置了根本不可能实现的指标。过高的指标，不仅不能激发反而会打击员工的积极性，所以制定指标一定要考虑各方面的因素。同时，还要对考核指标做到定期或不定期的修订，否则你的考核就成为“自娱自乐”。最好是有绩效考核系统去辅助，例如朗识的，能够快速按照自己企业的战略去设定绩效考核指标，而且能实时追踪，使得绩效考核简单又有效。【摘要】
公司考核中，想把生产指标也融入到综合部门去考核，综合指标与生产指标如何匹配，【提问】
亲亲您好公司考核中，想把生产指标也融入到综合部门去考核，综合指标与生产指标可以这样匹配，1考核指标是考核方案的核心内容，对制造企业来讲，包括生产指标、经营指标、效益指标。效益指标是最难确定的，因为企业效益受制于外部的市场。不少企业在制定考核指标的时候，不考虑外部市场的变化，不考虑行业的整体状况，不考虑自身的制约因素，设置了根本不可能实现的指标。过高的指标，不仅不能激发反而会打击员工的积极性，所以制定指标一定要考虑各方面的因素。同时，还要对考核指标做到定期或不定期的修订，否则你的考核就成为“自娱自乐”。最好是有绩效考核系统去辅助，例如朗识的，能够快速按照自己企业的战略去设定绩效考核指标，而且能实时追踪，使得绩效考核简单又有效。【回答】
这跟我的问题也没有关系啊，道理我知道，我问的是企业中生产部门的一些生产指标是有高度的，不是放在那里就能摸着，但是综合部门就不一样可以套用上一季度做法来轻松完成，所以我想将生产指标也加入到综合部门，这样有没有什么公式啊或者简单的方向咨询一下【提问】
亲亲你好这种方法我认为不可行【回答】
因为几个季度下来，最后能扣分的只有生产指标不达标的，综合部门完全不会被扣分，各项指标都能想办法完成，而生产数据是在那里实打实摆着的，所以我才有这样一个构想，将这二者合二为一，综合部门如何去分摊生产指标，如果你能提供一个方向和算法最好，不能就算了。【提问】
亲亲你好因为这种算法存在计算误区【回答】

8. 公司副总的kpi考核指标

您好亲亲，很荣幸为您解答哦~[开心]公司副总的kpi考核指标：集团公司副总KPI框架考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的贸易营业额完成情况国内外贸易实际营业额与计划营业额的对比确保完成国内外贸易营业额指标贸易利润额完成情况国内外贸易实际利润额与计划利润额的对比确保完成国内外贸易的。【摘要】
公司副总的kpi考核指标【提问】
您好亲亲，很荣幸为您解答哦~[开心]公司副总的kpi考核指标：集团公司副总KPI框架考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的贸易营业额完成情况国内外贸易实际营业额与计划营业额的对比确保完成国内外贸易营业额指标贸易利润额完成情况国内外贸易实际利润额与计划利润额的对比确保完成国内外贸易的。【回答】
以下相关拓展，希望对您有所帮助：绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。【回答】